Процессы высшего руководства  

Процессы высшего руководства

Примеры:

»процесс определения политики в области качества и целей;

•процесс коммуникации (общения);

•пересмотр системы менеджмента

Запросы I Удовлетворение

Потребителя \Jz потребителя


7. Процессы жизненного циклаПримеры: • планирование;

•процессы, связанные с потребителем;

•процесс проектирования и разработки;

•процесс закупки продукции;

•производство продукции и услуг;

•контроль средств мониторинга и измерений

Рис. 2.3.Тактические процессы в организации

По роли в обеспечении основной функции организации: основные (создающие ценности для потребителя), или бизнес-процессы, и поддерживающие (вспомога­тельные — обеспечивающие функционирование основных процессов).



Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...


По объекту воздействия: технологические (производство продукции, оказание услуг, ремонт оборудования, измерение и др.) и управленческие (организация про­изводства, управление ресурсами и т. п.).

По степени изученности — процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами известны {хорошо управляемые процессы) и процессы, в которых вза­имосвязи между входами и выходами не установлены либо непредсказуемо изме­няются {плохо управляемые процессы).

Информацию об основных процессах организации и взаимосвязях между ними удобно представлять в виде схемы, структура которой показана на рис. 2.4.


Предприятие


Цели предприятия



(D

Функция В1
Цели функции
Цели подпроцесса
Цели подпроцесса

Процесс А


Подразделение А
Функция А1 Функция А2
г г
Цели функции Цели функции
(3)

(3)

Цели подпроцесса

Цели

подпроцесса


Подразделение В Подразделение С

Функция В2

Функция С1

Цели функции
тт (3)
т (3)
Т (3) I I

Цели функции



Цели подпроцесса
(2)

Цели

подпроцесса



Процесс В


Целиподпроцесса


Цели

подпроцесса


Цели

подпроцесса



Процесс С


Цели

подпроцесса


Цели

подпроцесса


Цели

подпроцесса



Процесс D


Цели

подпроцесса


Цели

подпроцесса


Цели

подпроцесса


Рис. 2.4.Взаимосвязи между функциональными и межфункциональными процессами и их

целями в организации [18]

Эта схема демонстрирует также последовательность действий по формирова­нию целей процессов в организации.

1. Политика и цели организации в области качества развертываются в ключе­
вые бизнес-процессы (см. рис. 2.4, процессы 1) и их цели.

2. Цели процесса на разных уровнях развертываются горизонтально в функ­
ции, которая реализуется в подпроцессах (см. рис. 2.4, процессы 2).

3. Цели подпроцессов трансформируются в цели функций подразделений вер­
тикально вдоль цепи процесса (см. рис. 2.4, процессы 3). Подпроцессы реа­
лизуются в функциональных подразделениях организации.


2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...



МС ISO 9001:2000 рекомендует в качестве средства управления и постоян­ного улучшения процессов использовать цикл PDCA (цикл Шухарта — Демин-га, см. п. 1.7).

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 году в своей книге «Стати­ческие методы с точки зрения управления качеством». Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является по­стоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.



Развернутая схема управления процессом на основе цикла PDCA показана на рис. 2.5 [19]. На ней отражены основные участники и элементы процесса, этапы разработки и управления процессом.


Выходы

Процессы поставщиков

ь^

j.--------------- —-

( Руководители ^процессов


Ответственное подразделение


Процессы потребителей

Руководители процессов


Требования к входным данным и взаимодействие с поставщиками

Порядок выполнения процесса

Требования к входным данным и взаимодействие с потребителями

ЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

Планирование

Организация работ

Контроль выполнения

Регулирование

Рис.2.5. Принципиальная схема одноуровневого управления процессом

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планирова­нии процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ — это упорядочение (раци­ональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц органи­зации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса — это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значе­ний измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание


164 Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...

результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса преду­сматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчи­вости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.

Для успешного управления технологическим процессом необходимо сформу­лировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам управ­ления. При этом можно использовать рекомендации, отражающие опыт одной из успешных корпораций США и описанные в работе [20]. Суть этих рекомендаций следующая.

1. Необходимо установить четкие требования к продукции. Для каждого вида
продукции и этапа процесса определить существенные и несущественные
для качества показатели и установить пределы их допустимых изменений.
Цель каждого этапа процесса — чтобы допуск на существенный параметр
качества не превышал ±6ст (где а — среднее квадратическое отклонение из­
меряемого размера (параметра) в партии изделий). Для параметров, несу­
щественных для качества, установить значения разбросов, характеризующи­
еся показателями С = 2 и С . = 1,5'.

2. Средства измерений должны быть пригодны к применению и надежны. Раз­
брос в показаниях измерительного прибора должен быть меньше 20 % поля
допуска измеряемого показателя продукции или меньше 17 % стандартного
(среднеквадратичного) отклонения измеряемого параметра процесса. Ошиб­
ка измерения может составлять менее 5 % поля допуска. Все рабочие места
оснастить устройствами для подтверждения соответствия продукции установ­
ленным требованиям. Эффективность контроля должна быть оценена и состав­
лять более 90 %. Это означает, что более 90 % общего числа проверенных дета­
лей контролер должен правильно относить к годным или бракованным.

3. Описание процесса должно содержать информацию о взаимосвязях показа­
телей процесса с характеристиками продукции. Для изучения этих взаимо­
связей можно использовать методы планирования эксперимента или регрес­
сионный анализ. Эта информация необходима для регулирования процесса,
в том числе с помощью контрольных карт.

4. В плане выборочного контроля записывают, где и какие измерения процесса
или продукции следует выполнять и как часто. Для определения этих данных
необходимо изучить распределение результатов процесса, «скорость дрейфа»
процесса. Последнюю задачу часто решают с помощью регрессионного анали­
за. Следует определить минимальный объем выборки для надежной оценки
среднего значения и дисперсии процесса или продукции. Если процесс или
продукция характеризуется многими показателями, следует с помощью кор­
реляционного анализа выбрать такие показатели, которые наиболее тесно свя-

Приведенные рекомендации соответствуют концепции «Шесть сигм». ГОСТ Р50779.42-99 ре­комендует в качестве минимально приемлемого значения С = 1,33. Международный стандарт ISO/ТУ 16949:2000 для поставщиков автомобильной промышленности установил допустимые значения показателя С = 1,33-1,67. Подробнее о С и С к см. гл. 3.


2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...________________________________ Н>5

заны с остальными, и в дальнейшем подвергать измерениям только эти основ­ные показатели.

5. Используя данные плана выборочного контроля, выбирают соответствующий
тип контрольной карты. Правильно выбранная карта позволит четко фикси­
ровать выход процесса за установленные пределы. Если тип карты выбран
неправильно, в системе управления будет слишком много карт или они не да­
дут достоверной информации о состоянии процесса. Необходимо определить
условия, влияющие на поведение анализируемой характеристики, которое
требует активного корректирующего или предупреждающего воздействия на
процесс. Такими условиями являются как минимум выход характеристики за
установленные границы, а также случаи, когда 6 измерений подряд показыва­
ют постоянный рост характеристики или ее снижение либо когда 8 измерений
подряд находятся выше или ниже центральной линии процесса. Обработку
и анализ данных в этой системе желательно осуществлять автоматически
с помощью компьютеров.

6. Для каждой контрольной карты разрабатывают план действия при выходе
процесса из-под контроля (ПДПК). ПДПК должен содержать подробные
инструкции для оператора по регулированию процесса, привязанные к кон­
кретным отклонениям. Одни инструкции для неблагоприятных трендов ха­
рактеристики, другие — для случаев выхода анализируемой характеристики
за установленные пределы и т. д. Необходимо назначить ответственного за
проведение регулировок и последующие действия, завести журнал управле­
ния процессом для записи всех проведенных регулировок и результатов на­
блюдений за процессом, обучить персонал и получить документированное
подтверждение, что операторы, наладчики и мастера понимают ПДПК про­
цесса и могут его эффективно применять.

7. Все процедуры по проведению процесса, метрологическому обеспечению
и контролю процесса необходимо документировать. Документация процес­
са должна содержать:

♦ план проведения процесса, описывающий этапы процесса, объекты, мето­
ды и средства измерений, режимы процесса, используемое оборудование
и оснастку;

♦ инструкции по измерениям и регулировке процесса, регламентирующие
частоту сбора данных, объем выборки, места измерения, план действий
при выходе процесса из-под контроля, порядок ведения журнала управ­
ления процессом, формы контрольных карт для параметров процесса
и/или продукции;

♦ инструкции по ремонту и калибровке, устанавливающие периодичность
предупреждающего технического обслуживания оборудования и оснаст­
ки, калибровки средств измерения, а также все связанные с этим графики,
процедуры и др.

8. Программа подготовки персонала должна давать теоретические и практи­
ческие знания, достаточные для создания и внедрения систем управления.
Все инженеры, мастера и операторы должны пройти обучение статистичес­
ким методам управления процессами, в том числе с помощью контрольных


166 Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...

карт. Операторы должны освоить управление конкретными процессами и пройти аттестацию.

9. Результаты исследований процесса на стадиях его освоения или модерниза­ции, а также результаты измерения процесса и/или продукции при управле­нии процессом должны оформляться и храниться как база данных. Данные желательно оформлять в виде таблиц, пригодных для компьютерной обра­ботки, в виде гистограмм, графиков, контрольных карт. Обработку данных следует производить с помощью сотрудников отдела информационных тех­нологий. Заинтересованные пользователи должны иметь доступ к исходным и обобщенным данным.

10. Процесс должен периодически подвергаться аудиту, а по его результату должны приниматься корректирующие меры, если выявлены недостатки процесса. Объектами аудита должны быть:

♦ соблюдение технологических и контрольных процедур процесса;

♦ соответствие режимов процесса и качества продукции требуемым;

♦ соответствие системы измерений;

♦ своевременность и правильность внесения изменений в документацию,
наличие ее в заданных пунктах процесса;

♦ соблюдение графиков обслуживания оборудования и оснастки, калибров­
ки средств измерений, обучения и аттестации персонала;

♦ требования к производственной среде, порядку на рабочем месте, технике
безопасности.

Для внедрения описанных рекомендаций необходимо оценить состояние процес­сов и управления ими и разработать план мероприятий по их совершенствованию.

К управлению процессами более высокого уровня, чем технологические (стра­тегическими процессами, бизнес-процессами, процессами менеджмента и т. п.), обязательно должно привлекаться высшее руководство организации. Здесь может быть полезен опыт ОАО «Калужский турбинный завод» (далее ОАО «КТЗ») [22], где с этой целью разработан Регламент совещаний по системному управлению ОАО «КТЗ» с учетом процессного подхода в соответствии с требованиями МС ISO 9001:2000 (далее - Регламент).

Данный Регламент устанавливает требования по проведению совещаний, необхо­димых для результативного управления СМК ОАО «КТЗ», достижению поставлен­ных целей и реализации Политики в области качества. Из 64 регламентных совеща­ний 15 напрямую связаны с функционированием СМК, а большинство оставшихся так или иначе затрагивают СМК. Форма Регламента ОАО «КТЗ» и примеры повес­ток дня для регламентных совещаний по СМК приведены в табл. 2.1.

Работу СМК ОАО «КТЗ» можно представить следующим образом. Значение показателей конкурентоспособности по срокам, цене, техническим характерис­тикам, объему продаж и средней зарплате включаются в бизнес-план предприя­тия как цели в области качества. Цели в области качества трансформируются в показатели результативности соответствующих процессов. Управление дости­жением данных целей осуществляется на основе планов подразделений, реализу­ющих процессы, путем установления в этих планах показателей результативнос­ти и (при необходимости) эффективности.


Таблица 2.1. Пример Регламента ОАО «КТЗ»


№ пункта Регла­мента Числа, недели, месяца Часы работы Наименование совещания (заседания) Проводит и утверждает решение Организует, оформляет решение, контролирует выполнение решений Участвуют Наиме­нование и форма решения Место и срок хранения подлинника решения
Ежегодно 10-20 ноября. Ежеквар­тально 10.00 1. Рассмотрение и утверждение бизнес-плана, политики и целей в области качества. 2. Контроль исполнения Генеральный директор Заместитель генерального директора по экономике и финансам Главный инженер, заместители генерального директора Протокол Отдел инноваций и бюджети­рования. Постоянно
Ежеквар­тально 10.00 Совещание по результативности закрепленного процесса «Менеджмент качества», по результатам выполнения бизнес-плана Генеральный директор Заместитель генерального директора по качеству Главный инженер, заместители генерального директора Протокол Канцелярия. Постоянно
01-02 9.00 Утверждение планов отделов с показателями результативности процессов Генеральный директор Отдел планирования технической подготовки производства Начальники отделов и служб, главный инженер, заместители генерального директора, заместитель главного инженера Протокол Канцелярия. Постоянно
Ежемесячно 10.00 Совещание по результативности закрепленных процессов «Проектирование и разработка», «Подготовка производства» Главный инженер Отдельное конструкторское бюро, отдел главного технолога (по принадлежности), секретарь Участники процесса, специалисты по приглашению Протокол Секретарь. Постоянно

К)

I

Сг

"О К)

О)

JZ

JZ

П п

О

О



Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...


Важными элементами системного управления ОАО «КТЗ» на базе процессно­го подхода являются декадные и ежемесячные совещания, определенные Регла­ментом. Руководители подразделений докладывают о результатах деятельности своего подразделения в рамках соответствующего процесса и об оценке результа­тивности, которую дал потребитель. По результатам оценок генеральный дирек­тор принимает решение о корректирующих или предупреждающих действиях. Указанные решения протоколируются и включаются в план подразделения.

Кроме этого, как и предусмотрено МС ISO 9001:2000, владельцы процессов проводят анализ результативности своих процессов и в зависимости от результа­тов анализа разрабатывают мероприятия по их улучшению.

Информация по результатам внутренних проверок СМК, мониторинга резуль­тативности процессов и об удовлетворенности потребителя позволяет генераль­ному директору принимать адекватные решения по повышению результативнос­ти, а стало быть, и непрерывному улучшению СМК ОАО «КТЗ».

Схема двухуровневого управления процессом (владелец процесса — вышестоящее руководство) с указанием функций участников процесса согласно МС ISO 9001:2000 (ссылки на разделы стандарта) показана на рис. 2.6.


5.6.3. Выходные данные анализа

Вышестоящий руководитель

Планирование.

Полномочия и взаимодействие. Анализ со стороны руководства


5.6.2. Входные данные для анализа


8.2.2. Внутренние аудиты

8.2.2. Удовлетворенность потребителя

8.4.1. Данные от поставщиков 'и

8.2.3. Мониторинг процессов

6.2. Человеческие ресурсы. 5.2. Инфраструктура. 6.2. Производственная среда

8.2.4. Мониторинг продукции

Контроль продуктов процесса

8.5.2. Корректирующие действия. 8.5.3. Предупреждающие действия

Владелец процесса


Рис. 2.6. Развернутая схема двухуровневого управления процессом


2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...



Значительная роль в управлении процессом отводится владельцу (собственнику) процесса. Этот термин, широко используемый в литературе, но не определенный в стандартах ISO серии 9000:2000, у разных авторов имеет различный смысл. Так, согласно [21], «владелец процесса — должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоя­щим руководством». По Р. Гарднеру [18], «собственник процесса не касается задач, решаемых отдельными департаментами. Его интересует успешная реализация про­цесса в целом — от первого шага до последнего. Собственник процесса несет ответ­ственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процес­сов. Это не должность и не деятельность, которой необходимо заниматься полный рабочий день. Это роль, которая в первую очередь связана с возможностями процес­са в целом, а не с повседневным выполнением производственного задания — за по­следнее продолжают отвечать функциональные менеджеры».

Противоречие между этими определениями устраняется, если первое опреде­ление отнести к функциональному процессу, выполняемому в рамках одного под­разделения организации (подпроцессу в структуре сквозного процесса), а второе определение — к межфункциональному процессу, в котором участвует несколько подразделений организации. В подавляющем большинстве организаций СНГ ис­пользуется функциональный принцип управления (рис. 2.7), при котором управ­ление сквозными процессами возможно лишь с помощью высшего руководства. Как показывает опыт ОАО «КТЗ» [22], сквозными процессами при этом управ­ляют как совокупностью функциональных процессов. Функции владельца сквоз­ного процесса в этом случае имеют ограниченное, методическое значение. Он в тесной связи с высшим руководством участвует в разработке процесса в целом, его контроле и улучшении.

Генеральный л директор / \



Функциональные менеджеры Интегрированный процесс

Межфункциональный процесс


Функциональные барьеры

Рис. 2.7.Схема функционального управления организацией [22]

Переход к управлению организацией на основе сквозных процессов требует коренного изменения действующей структуры организации. Компании Toyota


170 Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...

потребовалось 8-10 лет для осуществления перехода к матричной структуре управления. Элементы матричного управления обычно присутствуют в орга­низациях, работающих по проектным принципам (выполняющим отдельные проекты).

Наряду с циклом PDCA, управление процессами можно осуществлять на ос­нове триады Джурана [22], методов Тагути [23], с помощью статистических мето­дов [24, 20, 25].

Триада Джурана включает 3 фазы управления процессом: планирование каче­ства, контроль качества и улучшение качества. Каждая из этих фаз включает не­сколько этапов [22].

Методы Тагути используются при управлении технологическими процессами (настройка на середину поля допуска, что гарантирует минимум потерь от недоста­точного качества, выбор параметров процесса с помощью планирования экспери­ментов с целью минимизации разбросов характеристик процесса и обеспечения его низкой чувствительности к помехам) и процессами проектирования продукции (обеспечение качества продукции при ее минимальной стоимости).

К статистическим методам относятся, в частности, планы выборочного кон­троля и контрольные карты для управления технологическими процессами.

Управление процессом возможно за счет регулирования характеристик самого процесса (для технологических процессов это состояние оборудования и оснаст­ки, режимы обработки, методы и средства контроля и т. п.), а также за счет регу­лирования характеристик входов (для технологического процесса это свойства исходного сырья или полуфабрикатов и др.).

2.3.3. Выбор процессов организации, подлежащих описанию и управлению, показателей их результативности и эффективности

МС ISO 9001:2000 (п. 1.7) рекомендует организации самой выбрать процессы, не­обходимые для СМК, и установить их взаимосвязи. Как было показано в п. 2.3.2, в организации действует большое число различных процессов, поэтому выбор процессов, определяющих способность организации эффективно функциониро­вать, является сложной и ответственной задачей. МС ISO 9001:2000 предлагает ключ к ее решению, выделяя во введении 4 группы процессов, которые необходи­мо включить в СМК, основанную на процессном подходе (см. рис. 1.5). Это следующие группы.

1. Ответственность руководства (управление организацией).

2. Менеджмент ресурсов.

3. Процессы жизненного цикла.

4. Измерения, анализ и улучшения.

В разделах 5-8 МС ISO 9001:2000 описаны требования к основным процессам, входящим в эти группы. На основании этих рекомендаций, а также опыта созда­ния СМК в отечественных организациях укажем основные процессы, которые могут войти в указанные группы и в СМК организации (табл. 2.2).

Так называемый базовый состав процессов мало зависит от характера продук­ции, масштаба предприятия. Менеджмент качества разных организаций мало раз­личается.

Функциональное назначение организации, ее финансовое и техническое состо­яние влияют на то, какое значение для организации будут иметь те или иные про-


2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...



цессы. В зависимости от этих факторов наибольшее значение могут приобретать как основные (добавляющие стоимость, связанные с потребителями, горизон­тальные), так и обеспечивающие (поддерживающие основные, действующие вер­тикально внутри организации) процессы. Наиболее значимым процессам необ­ходимо уделить большее внимание. Они могут быть разбиты на более мелкие. Например, из процесса закупок можно выделить процессы оценки поставщиков и заключения договоров; из процесса проектирования — анализ контракта, пла­нирование, верификацию проекта и т. д. В ряде случаев однородные процессы, мало отличающиеся друг от друга, можно объединить.

Таблица 2.2.Перечень основных процессов организации

I. Процессы управленческой деятельности руководства II. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов)
Определение требований потребителей, законодательных и обязательных требований, доведение их до сведения организации. Разработка политики и целей в области качества. Планирование целей в области качества для подразделений организации, проверка их достижения. Планирование создания и развития СМК. Распределение ответственности, полномочий, обмен информацией. Анализ СМК со стороны руководства. Оценка удовлетворенности потребителей. Управление документацией. Управление записями Менеджмент персонала. Менеджмент финансов. Менеджмент фондов (зданий, сооружений и т. п.). Менеджмент оборудования и оснастки для процессов. Менеджмент энергоресурсов. Менеджмент транспорта и средств связи. Управление производственной средой, соблюдение экологических требований и требований безопасности труда. Менеджмент информационного обеспечения и вычислительной техники. Маркетинг продукции
III. Процессы жизненного цикла продукции IV. Процессы измерения, анализа и улучшения
Планирование процессов жизненного цикла продукции. Определение требований к продукции, исходя из требований потребителей и других обязательных требований. Проектирование продукции. Проектирование производственных процессов. Выбор поставщиков, закупки. Производство продукции. Упаковка, хранение продукции. Поставка продукции. Послепродажное обслуживание и утилизация продукции. Управление устройствами для мониторинга и измерений Планирование, проведение и фиксация результатов внутренних аудитов. Самооценка. Мониторинг и измерение процессов. Мониторинг и измерение продукции. Управление несоответствующей продукцией. Анализ данных о процессах, продукции, удовлетворенности потребителей, поставщиках. Планирование, проведение, фиксация и анализ результатов корректирующих действий с целью улучшения СМК. Планирование, проведение, фиксация и анализ результатов предупреждающих действий с целью улучшения СМК. Статистические методы анализа, контроля и регулирования качества продукции. Верификация и валидация проектов. Испытания продукции


Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...


После такого разукрупнения и укрупнения в организации может быть выделе­но 20-65 процессов, которыми следует постоянно управлять.

Взаимосвязи между выбранными процессами организации анализируются обыч­но методом экспертных оценок и описываются графически в виде схемы процессов (см. рис. 1.10, 2.19 и 2.21), с помощью матричной диаграммы (рис. 2.8 [26]), отно­сящейся к «Семи новым инструментам качества», или в виде текста. Согласно п. 4.2 МС ISO 9001:2000 описание взаимодействия процессов СМК должно быть вклю­чено в Руководство по качеству.

Ног лер есса Вход процесса
прои
Выход процесса Ж О Л
X
X о
А X
о X
о X
о X

Условные обозначения степени влияния процессов в сети процессов:

0 — 9 баллов (-►); О— 3 балла (—►); Л — 1 балл (--►) Рис. 2.8.Матричная диаграмма взаимодействия процессов

На рис. 2.8 представлен пример гипотетической ситуации взаимодействия про­цессов с соответствующей матричной диаграммой и графом сети процессов. Сте­пень взаимодействия процессов определена экспертами и отражена с помощью условных символов, характеризующих эту степень.

Имея данные о степени взаимосвязей между процессами, можно выполнить ранжирование процессов по силе связности каждого из них с остальными, то есть определить, какие процессы связаны с наибольшим числом других процессов. Состоянию и совершенствованию этих процессов следует уделить повышенное внимание.

Для получения этих данных может быть использована методика решения зада­чи о «лидере», разработанная в теории графов [27]. Заменяя максимальную оцен­ку степени влияния процесса на 1, минимальную оценку на 0, а промежуточные значения оценок на соответствующие доли единицы, можно получить г-матрицу и рассматривать ее как матрицу смежности. Рассчитав для каждого процесса ите­рированные силы 1, 2 и 3 порядков, можно установить место каждого процесса


2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...____________________ V73

среди всех рассмотренных процессов по силе связности этого процесса с осталь­ными. Пример использования этой методики при ранжировании показателей точ­ности цилиндрических шестерен приведен в [28].

Установив основные процессы организации и взаимосвязи между ними, необ­ходимо определить цели каждого процесса, а также показатели его результатив­ности и эффективности. Без этого невозможны оценка и улучшение процессов. В решении этой задачи должны участвовать руководство организации, владелец процесса и команда, организованная для создания или улучшения процесса. Воз­можно рассмотрение задач, поставленных перед этой командой, как проекта с вы­делением необходимых ресурсов. В последние годы проектная форма ведения бизнеса хорошо себя зарекомендовала. Если рассматриваются функциональные процессы (подпроцессы), в качестве владельца процесса обычно выступает руко­водитель соответствующего структурного подразделения.

Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей орга­низации. При этом может использоваться метод структурирования функции ка­чества (СФК) [29]. Для облегчения решения задачи трансформации стратегичес­ких целей организации и для обеспечения измеримости результатов процессов необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам). Пример таких стратегических целей показан в табл. 2.3 [30]. Количественные зна­чения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово-экономическими методами. Цели организации формируются высшим руковод­ством на основании анализа СМК, маркетинговых исследований и бенчмаркин-га. Значения показателей целей утверждаются на совете директоров, включаются в бизнес-план организации и после его утверждения становятся обязательными для всех подразделений организации.

Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями орга­низации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении це­лей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием [22].

1. Определить место данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс Б) в цепи
или сети процессов (см. рис. 1.10).

2. Установить процесс (процессы), для которого (которых) входами являются
выходы данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс В).

3. Владельцу (владельцам) и команде (командам) этого (этих) последующего
(последующих) процесса (процессов) выбрать условия успешного функци­
онирования их процесса (процессов) (например, см. рис. 1.9, процесс В).

4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса (например,
см. рис. 1.9, процесс Б) условия успешного функционирования последующего
(последующих) процесса (процессов) (например, см. рис. 1.9, процесса В).

Например, владелец процесса планирования создания продукции оценивает процесс, связанный с потребителем, по формированию портфеля заказов в соот­ветствии с заданным бизнес-планом; владелец процесса управления финансами оценивает тот же процесс, связанный с потребителем, по соответствию фактичес­кого поступления денег утвержденному графику.


174 Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...

Таблица 2.3.Пример показателей и критериев достижения стратегических целей организации

Перспективы Цели Показатели Критерии
Финансовые Прибыль Управленческая прибыль по секторам Увеличение на 30 % за год
Объем продаж $ млн Увеличение в 1,2 раза за год
Затраты Себестоимость производства Снижение на 20 % за год
Операционные затраты в офисе Снижение на 15 % за год
Рыночные Новый продукт Цена Ниже рыночной на 3 %
Лучшие условия поставок Срок поставки До 2 недель через год
Время обслуживания Сокращение на 40 % за год
Полнота информационного обеспечения 70 % клиентов через год
Процессы Сокращение издержек на производство Себестоимость единицы изделия Сокращение на 10 % за год
Повышение качества обслуживания клиентов % рекламаций Снижение на 60 % за год
Эффективность и качество закупок Ошибки в комплектации заказов Снижение на 70 % за год
Повышение качества производства Срок поставки сырья Снижение до 2 недель за год
% несоответствующего сырья Снижение на 60 % за год
Снижение % брака На 80 % за год

Данную процедуру следует выполнить для всей цепи (сети) процессов, начи­ная с ее начала.

Согласно МС ISO 9000:2000 оценка процесса должна производиться по трем группам показателей: процесса, продукта процесса, удовлетворенности клиентов процесса. Пример матрицы таких показателей приведен в табл. 2.4 [30]. Не обяза­тельно применять все показатели, приведенные в таблице, для оценки одного про­цесса.

Как показал опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о сле­дующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

• однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка
с верхним уровнем);

• «прозрачность» для руководителей организации;

• удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на
основе этих показателей;


2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...



• понятность персоналу, выполняющему процесс;

• измеримость.

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Луч­ше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

Таблица 2.4.Пример матрицы показателей, необходимых для оценки процесса

Показатели: Стоимостные показатели,$ Показатели времени, t Технические показатели, Т
Процесса Суммарные затраты на объем производства Длительность цикла обработки заявки клиента Число сотрудников; % несоответствующей продукции
Продукта процесса Цена продукта Срок годности Технические параметры продукта
Удовлетворен­ности клиентов процесса Рост объема продаж по одному клиенту Длительность использования продукта Число жалоб

В дополнение к таблице (см. табл. 2.4) укажем характеристики процессов, ко­торые целесообразно использовать для их оценки:

• сроки — время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продук­ции, рассмотрения претензии или рекламации и т. п. К этой группе может быть отнесен и коэффициент добавленной ценности К.

■100%

'общ.

где 2Гдц - примерное время операций процесса, добавляющих ценность

продукции, Гоб — общее время выполнения процесса.

Методика оценки указанных составляющих К показана ниже, в п. 2.4.5;

• уровень дефектности — применительно к входному контролю и закупаемой
продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявлению продук­
ции на окончательный контроль и испытания и т. п.;

• финансовые показатели — себестоимость, объем продаж в стоимостном выра­
жении, издержки, затраты на устранение дефектов по видам работ, уровень
запасов комплектующих изделий, материалов на складе, норматив запаса го­
товой продукции, число повторных обращений потребителей для приобрете­
ния продукции и т. п.

К этой группе может быть отнесен и такой комплексный показатель, как «ежегодный рост объема продаж, приходящихся на 1 работающего» [22], ко­торый можно использовать для оценки результативности всей СМК за год.

Согласно [3] результативность характеризуется степенью реализации заплани­рованной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффектив­ность — связью между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Оценка результативности процесса проводится сравнением его запланирован­ных Q. и достигнутых Q. показателей. При этом должно выполняться условие


176 Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...

Q. ез > Qj^tf если показатель качества улучшается с его увеличением, и наоборот, должно выполняться условие Q. < Q. , если показатель качества улучшается с его уменьшением.

Об эффективности процесса судят по уровню затрат на его реализацию в абсо­лютных и относительных единицах.

По итогам оценки результативности и эффективности процесса (этап С цикла PDCA) принимаются решения о необходимости корректирующих и предупреж­дающих действий по улучшению процесса (этап А цикла PDCA, см. рис. 1.20).

2.3.4. Методы улучшения процессов

Постоянное улучшение деятельности организации — один из 8 основных прин­ципов СМК, согласно МС ISO 9000:2000. В основе улучшения деятельности орга­низации лежит улучшение происходящих в ней процессов.

Действия по улучшению процессов нужно выполнять в такой последователь­ности.

1. Выявить все процессы организации.

2. Выделить из них ключевые с точки зрения создания ценности и достижения
стратегических целей организации.

3. Произвести оценку состояния ключевых процессов и выбрать те, которые
нуждаются в улучшении, либо установить задачи улучшения для всех про­
цессов.

4. Предложить стратегию и методы улучшения каждого выбранного для улуч­
шения процесса, разработать проект улучшения с указанием исполнителей,
ресурсов, сроков, способов оценки результатов и реализовать его.

5. Организовать менеджмент процессов с целью оценки эффективности улуч­
шения, придания ему непрерывного характера, закрепления результатов, рас­
пространения опыта улучшений на все процессы организации.

Рассмотрим методы реализации некоторых из перечисленных этапов.

Методы выполнения работ на первом и втором этапах описаны в пунктах 2.3.2, 2.3.3.

Оценка процесса производится по трем направлениям: результативность, эффективность, гибкость. Содержание понятий результативность и эффектив­ность процессов, методы их оценки были рассмотрены в пункте 2.3.3. Рассмот­рим характеристики гибкости процесса. Гибкость процесса отражает его способ­ность приспосабливаться к изменениям за счет совершенства его организации, управляемости, наличия обратных связей и мониторинга результатов. При из­менении внешних условий (входов) такой процесс способен быстро перестро­иться, не снижая результативность и эффективность. Гибкость процесса часто рассматривается как его зрелость.

Зрелость процессов можно оценивать по 6-уровневой шкале (рис. 2.9) [31].

Каждый уровень определен в терминах реальной практики управления про­цессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а так­же в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способности процесса и его эффективность.

По мере того как процессы продвигаются по шкале зрелости, они демонстри­руют все более высокие уровни результативности (качества), эффективности


2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...



Уровень 6

1 Уровень 5
1 Уровень 4 1 Эффективность
1 Уровень 3 1 Cnocot 5ность г Быстрс простр информ изменен бовани! зательст >е рас-
1 Уровень 2 1 Повторяемость анение ации об иях тре- 1 И ОбЯ- а фирмы
Уровень 1 I Определенность г
Неизвестность г
г
Потребители и их требо­вания не определены Потребители и их требо­вания определены, есть система обратной связи Системы обрат­ной связи и из­мерений связаны с системой корректирующих действий Заметная тенденция роста удовлет­воренности потребителей Деятельность, не добавляющая ценности, выяв­лена и миними­зирована Определены альтернатив­ные пути развития в целях обеспе­чения гибкости
J Л Г 1 Г J Y ч J Л г
Методы работы не определены точно и не документи­рованы Методы работы стандартизо­ваны на основе общих процедур Методы работы стандартизо­ваны на основе подробных процедур Для проверки методов проводятся внутренние аудиты «Тонкие места» в производстве выявлены и находятся под управлением Время цикла минимизировано и обеспечивает быстрое реагирование
J Л J Л 1 Ч J ■у J Л г
Деятельность, относящаяся к потребителям, неизвестна Требования потребителей трансформиро­ваны в критерий результатив­ности Измерение итоговой результатив­ности демонст­рирует воспро­изводимость Методы в отноше нии внешней результатив­ности демонст­рируют воспро­изводимость Введена система мер в отношении внутренней эффективности Сотрудники наде­лены значитель­ными полномо­чиями и отвечают за конечные результаты
J Л Г 1 j \ J Л г
Результаты неуправляемы Результатами управляют на основе послепроцесс-ного контроля Измерение внутренней результативности установлено и регулярно проводится Методы в отношении внутренней ре­зультативности определены и реализуются Методы в отношении внутренней эффективности заменили контрольные действия Внедрена система циклов обучения новому

Рис. 2.9. Уровни зрелости процесса

(использование ресурсов) и гибкости. Каждый уровень включает в себя более низкие уровни, но требует и нового набора стратегий по улучшению, чтобы обес­печить соответствующие ему характеристики функционирования.

Такой подход создает предпосылки для проведения работы по улучшению про­цессов, потому что формирует основу для сравнения процессов, определяет ха­рактеристики, необходимые для создания «хороших» процессов, и позволяет пра­вильно выбрать стратегию по улучшению [31].

Поскольку приведенные критерии зрелости процесса не содержат количествен­ных оценок, это затрудняет классификацию процесса по данному признаку. Таки­ми количественными оценками могут служить следующие.


178 Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...

1. Относительное число операций процесса с обратной связью (с помощью мо­
ниторинга, контрольных карт и др.).

2. Относительное число операций, характеристики которых установлены с уче­
том требований потребителя.

3. Относительное число операций, где используются регламентированные
(стандартные) методы управления.

4. Время реагирования процесса на изменение требований к результатам про­
цесса и его параметрам (длительности, стоимости и др.).

5. Степень удовлетворенности потребителей (по результатам их опросов, по
уровню продаж, по индексу удовлетворенности и др.).

Руководство организации может установить нормативы этих показателей для классификации процессов по уровню их зрелости для различных видов процес­сов (технологических, административных, стратегических, тактических, опера­тивных).

В результате оценки состояния ключевых процессов по показателям результа­тивности, эффективности и зрелости устанавливают конкретные цели улучше­ния и показатели качества процесса, которые предполагают достичь.

Выбор стратегии улучшения — очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости процесса. Возможны 3 стратегии улучшения.

1. Устранение отдельных недостатков процесса с помощью специальных про­
ектов. Применяют для процессов высокой зрелости. Метод незначительно
улучшает процесс.

2. Непрерывное улучшение процесса.

Это стратегия для постоянного повышения возможностей процесса. Ее сле­дует использовать, когда необходимость серьезного улучшения в ближай­шем будущем невелика и требуется избежать рисков. Здесь акцент делается на анализе данных о процессе, проведении и оценке улучшений. Обычно ме­тоды улучшения включают в себя стандартизацию, снижение вариабельности, сокращение времени цикла, устранение потерь и жесткое управление.

3. Радикальное улучшение и изменение процесса (инновационное улучшение).
Инновации следует применять, когда объем необходимых улучшений значи­
телен. Риски и усилия, связанные с инновациями, выше, чем при применении
метода непрерывного улучшения. Перепроектирование (редизайн) процесса
и реинжиниринг предприятия — особые методы этой группы. Они оба приво­
дят к резкому росту показателей деятельности.

На рис. 2.10 показана взаимосвязь между стратегиями, объемом улучшений и уровнями зрелости процесса.

Первая и вторая стратегии могут применяться для решения следующих задач.

1. Улучшение отдельных или комплекса показателей процесса.

2. Повышение управляемости и уменьшение вариабельности процесса.

3. Улучшение гибкости процесса.

4. Сокращение длительности и стоимости процесса.


2.3. Задачи и методы реализации процессного подхода...




Уровень зрелости процесса



3927038292935329.html
3927072634413866.html
    PR.RU™  
Радикальное улучшение процесса
Непрерывное улучшение
Проекты улучшения